Hyper Smash Kommunikation 21

Sonntag, 13. November 2016

WoW #7 - in den Medien

Quellen: Donaukurier, IN-TV
Im August 2016 begann unser Einzug in das neue und „transformierte“ Gebäude. Eine große Anzahl von persönlichen Gesprächen über die Philosophie unserer neuen Arbeitskultur unter dem Begriff „WoW NOW!“ half, den Übergang geschmeidig zu gestalten. Die Umzüge aus den provisorischen Flächen erfolgte in Wellen und war nach drei Wochen abgeschlossen. „WoW NOW“ wurde ab dem ersten Tag durchgehend praktiziert und gelebt. Natürlich berichteten Kollegen über Sorgen und Ängste vor dem Start, aber überraschenderweise berichteten viele davon, wie angenehm sich diese neue Arbeitsweise in der Praxis anfühlt.

Mitte September besuchte uns dann der Oberbürgermeister der Stadt Ingolstadt, Christian Lösel, sowie der Chef der städtischen IT, Johann Werner. Wir sprachen bei unserem Rundgang über die neuen Arbeitsplätze für die digitale Zukunft in einem fast gänzlich papierlosen Büro.

Insgesamt dauerte das Projekt WoW (Way of Working) von Konzeption über Bauphase bis zum Wiederbezug 12 Monate. Mehr als 500 Menschen, intern wie extern, waren an der Realisierung beteiligt. Vielen Dank für so viel Wagemut und Pioniergeist. WoW - das haben wir gemeinsam geschafft!

Aus diesem Gebäude steuern und erbringen wir mit über 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wesentliche Teile der IT-Betriebsleistung für Media Markt und Saturn in Europa. Wir – das sind die „Media Markt Saturn IT Solutions“.

Hier der Link zum Interview mit dem Lokalsender IN-TV: http://www.intv.de/share/147425

+++fin

Donnerstag, 10. November 2016

WoW #6 – Raumkonzepte

Quelle: RBS
So begannen wir die Raumkonzepte für die verschiedenen Etagen zu entwickeln. In vielen Runden und mit Beteiligung von allen Stakeholdern (Mitarbeiter, Führungskräfte, Bauplanung, Mitbestimmungspartner, Versicherung) setzen wir die Akzente. Wie sollte die Anteiligkeit zwischen Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen aussehen? Welche Arten von Besprechungsräumen würden tatsächlich benötigt? Von Telefonzelle über Zwei-Personen bis 20-Personen. Wir wollten alles so transparent wie möglich gestalten – auch ein Personalgespräch kann man in einem schallisolierten Glas-Kubus führen. 

Im Zentrum jeder Etage liegt die Küche. Der wesentliche Unterschied zu einem Café? Nun, in einem Café gibt es eine Bedienung - eine Küche liegt in der eigenen Verantwortung. Auch das muss geplant werden, denn das reine Wunschdenken wird in der Praxis nicht dazu führen, dass Menschen für ihre Küche Verantwortung übernehmen. Küche innen, darum gelegen Besprechungsräume und außen an den Fenstern Schreibtische, das wurde unser Konzept. Wir wollten großzügige Flächen, keine Zwischentüren, aber anderseits kein Großraumbüro oder gar kalifornische Cubicles. Dazu kamen viele Ideen und Wünsche für Fußboden, Licht und Wände. 

Das Schlüsselelement sind unsere Schreibtische: die Dauerarbeitsplätze sind alle „Shared Desks“ und müssen damit abends als „Clean Desks“ abgeräumt werden. Alle Shared Desks haben einheitliche Docking-Stationen, je zwei Monitore und sind alle motorgetrieben höhenverstellbar. Damit die Nutzung der Arbeitsplatzkapazitäten möglichst elastisch erfolgt, verhandelten wir eine sehr progressive Home-Office-Regelung, die vor allem von Pendlern gerne angenommen wird. 

Bei der Namensfindung für unsere Räume waren wir kreativ und ermittelten diese per Online-Umfragen. Im Erdgeschoß entschieden wir uns für Forscher, wie Marie Curie, im 1. Obergeschoß für künstliche Raumkörper (nur echte, keine Fantasie) wie die ISS um im 2. Obergeschoß für Planeten oder natürliche Himmelsobjekte wie die Erde. Als die Pläne auf dem Tisch lagen und diskutiert wurden, überwog die Skepsis. Zeichnerisch sah das aus wie Hasenställe. Mit dem Baufortschritt wich die Skepsis der Zustimmung und der Begeisterung. Vor allem die Transparenz mit viel Glas, die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten und die flexible Gestaltung überzeugten in der finalen Bauphase.

Montag, 7. November 2016

WoW #5 – Transformation in der Praxis

Foto: privat


Nach so viel Theorie (WoW #1 bis WoW #4) stellte sich die Frage, wie man so viel Stoff in der Praxis umsetzt und einführt. In meinem Fall kam der ungewollt richtige Moment an einem Freitag um 23:35 Uhr. Da klingelte bei mir zu Hause das Telefon und wir hatten ein Problem. Neben einem unserer Bürogebäude war ein Container mit Pappe in Brand geraten. Der Brand konnte schnell gelöscht werden, die Auswirkungen aber waren verheerend. Die Hitze hatte eine Scheibe gesprengt, ein Stück der Wärmedämmung der Fassade war in Brand geraten und giftige Dämpfe waren ins Gebäude gezogen, wo sie von der laufenden Lüftungsanlage gleichmäßig verteilt wurden.

Am Samstag Morgen war klar, dass unser Gebäude für eine längere Zeit ausfallen würde. Doch zunächst galt es, in Windeseile um die 300 Ersatzarbeitsplätze bereitzustellen, damit wir am Montag wieder arbeiten konnten. Samstag Mittag gegen 12 Uhr hatten wir einen groben Plan auf einer Flipchart und danach wurde umgesetzt. Mit einem enormen Elan und mit der Unterstützung von sehr vielen Helfern, von denen wir manchmal vorher noch nie wussten, dass es diese gibt, gelang im Laufe des Sonntags diese Leistung. Niemand fragte mehr nach Prozessen, Beschlüssen, Prüfungen oder Dokumentationen. Am Montag um 11 Uhr waren wir wieder arbeitsfähig. Das agile Manifest in der Praxis: „das Reagieren auf Veränderungen ist uns wichtiger als das Befolgen eines Plans“. Gleichzeitig wurde aber auch klar, dass unser Gebäude für eine längere Zeit, Monate vielleicht, ausfallen werden würde, weil wichtige Gebäudeinstallationen grundlegend saniert werden mussten. Schon drängte sich die Frage auf, ob wir durch eine 1:1 Wiederherstellung die bisherige Arbeitskultur bis ins Jahr 2025 und darüber hinaus zementieren wollten oder ob nun nicht der Zeitpunkt für eine radikale Erneuerung gekommen wäre. Könnten wir unseren bisher nur konzeptionell beschriebenen neuen „Way of Working (WoW)“ in der Praxis umsetzen?

Samstag, 5. November 2016

WoW #4 – Führung


Quelle: Aaron Sachs und Anupam Kundu, Thoughtworks, Aspire.com


Unabhängig von der Frage nach den richtigen Räumen und den richtigen Kommunikations-medien gehört zur Einführung von agilen Arbeitsweisen auch die Neuausrichtung in Führung und Verhalten. Aus den klassischen Hierarchien mit den übereinander-liegenden Führungsebenen werden Netzwerke. Die Keimzelle der agilen Kultur ist das Scrum-Team, in dem alle Funktionen gebündelt sind, die für die Erstellung funktionsfähiger und potentiell auslieferbarer Software erforderlich sind: Business Analyst, Architekt, Coder, Tester und erweitert um die Komponenten DevOps auch diejenigen, die die kontinuierliche Application Operation leisten. Aus einer früheren Kontrollfunktion wird in Scrum der Scrum Master, der die Frage stellt, wie Impediments beseitigt werden können, die den Arbeitsfortschritt behindern.

Im agilen Manifest heißt es, dass das Reagieren auf Veränderungen wichtiger ist als das sture Befolgen eines Planes. Dafür benötigt es eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter, die in einer fehlerverzeihenden Kultur den bestmöglichen Weg nach vorne finden. Es dauert seine Zeit und viel Überzeugungsarbeiten, bis gewachsene Silokulturen, die auf dem Zurückhalten von Informationen beruhen, offene Teams werden, die ihr Wissen in Collaboration Tools und Knowledge-Management-Systemen teilen. Funktionierende Software ist uns wichtiger als Dokumentation bedeutet natürlich, das ausreichend dokumentiert wird, aber eben nicht mehr auf privaten Laufwerken, sondern auf allgemein zugänglichen Wissenssystemen, die angereichert von automatisierten Übersetzungssystemen „on the fly“ das Wissen auch über Sprachgrenzen hinweg zugänglich machen. Wissen ist der einzige Rohstoff, der wächst, man ihn teilt. Zuerst führt aber Aaron Sachs und Anupam Kundu den Übergang von rein profitgetriebenen Unternehmen zu visionsgeführten Unternehmen als große Veränderung im agilen Mindset an. Dr. Warschawski am Zentrum fürUnternehmensführung in Zürich ist dafür eine anerkannte Kapazität. Die coolste Vision hatte Elon Musk, als er erklärte, er wolle der Menschheit den Weg zum roten Planeten bahnen.

Freitag, 4. November 2016

WoW #3 – Prozesse und Verantwortung



Ein Schlüssel für mehr Produktivität in modernen Arbeitsumgebungen ist die Einführung von „Shared Desks“. In diesem Konzept wird der 1-zu-1 Bezug von Mitarbeiter zu Schreibtisch aufgehoben. Früher wurde versucht, über die Möblierungsfrage solche Konzepte einzuführen, aber die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen wurde nicht erkannt. Alles, was digitalisiert werden kann, muss in digitalen Prozessen organisiert werden. Erst der komplette Entfall von Papier macht uns zusammen mit der Virtualisierung der vollständigen Kommunikationstechnologie ortsunabhängig. Ein „Shared Desk“ kann jetzt mit einer größeren Eigenverantwortung des Mitarbeiters kombiniert werden. Das Ziel der Arbeit ist die Leistungserbringung und nicht die zeitlich kontrollierte Anwesenheit an einem bestimmten Ort. „Shared Desks“ werden modern und ergonomisch zur Verfügung gestellt. Motorbetriebene Höhenverstellbarkeit, einheitliche Docking-Stationen, blendfreies LED-Licht und geräuschdämmende Werkstoffe auch für Boden und Decke sind Pflicht.

Mit einheitlichen Notebooks, Tablets und Smartphones wird die Auflösung der Ortsbezogenheit unterstützt. Nun können für alle verbindliche und transparente Home-Office-Regelungen eingeführt werden, die vor allem von Mitarbeitern mit langen Pendlerzeiten gerne angenommen werden. Die Teamzugehörigkeit kann über Team-Bases erreicht werden. Das sind in einem großen Bürogebäude designierte Flächen mit „Shared Desks“ für Teams. Erfahrene Führungskräfte stimmen sich mit Ihren unmittelbaren Nachbarn ab und legen Pflichttage für die Präsenz auf unterschiedliche Wochentage, so dass „Shared Desks“ in Nachbar-Teambereichen zum Ausgleich zur Verfügung stehen. In einem solchen Modell werden wenigen Arbeitsplätze vorgehalten, als es Mitarbeiter gibt. Statt Buchungssystemen wird die ausgeglichene Belegung über gegenseitige soziale Kontrolle erzielt. Man muss sich mehr untereinander austauschen und nicht darauf warten, dass ein Chef schon alles organisieren wird. Gleiches gilt für Besprechungsräume. 

Zur Ermöglichung des kurzfristigen der auch spontanen Miteinanders gibt es Ein-Mann-Telefonkabinen zum Stehen, Zweier-Räume mit Glaswänden für Gespräche unter vier Augen, Besprechungsräume für 4, 8, oder 12 bis 20 Personen, Räume mit (digitalen) Whiteboards aber ohne Stühle für Stand-Ups aller Art und auch in jeder Etage eine Küche. Auch hier prägt das Wort die Methode. In einer Küche bin ich selbst verantwortlich für Ordnung und Funktionsfähigkeit bis hin zur Frage, wer die Spülmaschinen ein- und ausräumt. Vergleichsweise würde man in einem Café Bedienpersonal für all diese Aufgaben erwarten und sich selbst entsprechend verhalten. Kurz – im Konzept WoW geht die Flexibilisierung der Arbeitswelt mit einem weit höheren Maß der Selbstorganisation und damit mehr Verantwortung einher. Das bringt den Spaß – ist aber auch im Übergang für viele gewöhnungsbedürftig.